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海归人才如何冲破国企天花板

2020-10-10 10:44:31  来源:光速生活网  

记者:您如何评价国资委的2004年招聘?你觉得这更多的是一种姿态,还是真正意义上的人事需要?

文跃然:从社会学家的方面看,我觉得这种招聘更多地反映企业的一种战略考虑。前年招得比较少,2004年较多,我觉得今年还会增多,范围可能会由高管人员延伸到中层。
  
记者:在国资委两次的所谓全球招聘中,有“海归”背景的人很少,您认为是由哪几方面造成的?

文跃然:一方面,国资委在招聘技术上还有一些问题,没能把信息传递给有海归背景的人;另一方面,有海归背景、又有大型企业的高层管理经验的精英(中国人)实际上并不是很多。如果他们有过在大型企业的高层工作过的经验,对他们在国企高管招聘是非常有竞争力的。但是,我觉得最重要的还是要从国有企业的中低层做起,磨炼八到十年,才有可能有这样的机会去冲击高管的位置。
  
记者:网通总裁田溯宁在到国企工作之前,是私企的负责人,之前没有国企工作经验,您认为这种情况会在以后的人才使用方面大范围存在吗?
  
文跃然:不会。这只是个个案,不具有典型意义。他原来做的亚信是电信企业。有此经验,他再做现在的工作,在经验上就没有什么问题。田的招聘正处于历史的转折阶段——在中国几乎还没有太多人知道现代电信营运是怎么回事的时候。亚信是一个为电信行业服务的一个服务商,符合国企的要求。加之田溯宁本身是一个天才。
  
记者:从管理国有企业的角度,海归派高级人才需要怎样运用策略,使自己适应国企文化,同时实现自己的管理理念?
  
文跃然:第一,要有经验,先从中低层做起,积累管理经验;第二,应该更多地了解企业文化,以此作为管理策略的根本点。国有企业有它优秀之处,比方说比较强调奉献,从大局着眼,不是光注重自己的利益,总体来说比较强调服从,我觉得这些都是不错的文化;第三,在恰当的范围通过恰当的范围,变革文化,让企业管理更加符合现代管理的理念。自己的力量大了之后才可能有所作为。比方说田溯宁,他刚到网通去的时候,实际上他也知道网通有一些问题,也有一些优点,他也想把自己的一些管理理念弄到网通去,可网通是从中国电信中分出去的,有五十年的经营历史,有其独特的企业文化。所以,他刚去时只能在经营策略上有一些贡献。现在他已经成了一把手,才具备转变网通文化的可能性。
  
记者:国资委提出在国企内部建立董事会制度,但同时党组织还发挥着实质性的作用,您认为国资委提倡的党管干部的中国特色企业管理原则,在发挥人的能动性方面,能与西方式的董事会制度结合到什么程度?
  
文跃然:从两方面来看。这是中国国情决定的一个管理特色,党在企业里还是会发挥作用,特别是这种特大型国有企业,党的作用还是不能丢。这是国情决定的。另一方面,这种管理体系,它也存在着自己的一些问题,党管干部使干部对官僚体系负责,而不是对企业本身负责,官僚管理体系和企业本身的运作不是一回事,所以我觉得在这方面还得有一些改进。
  
记者:未来的中国国企人事选拔的市场化模式会是怎么样的?
  
文跃然:第一,未来的国企人才市场会越来越开放,开放速度会提高,而且会迅速提高;第二,在五到十年间,这种国家主导下的选拔制度,我估计不会有根本的改变;第三,竞争会更加激烈。
  
国资委提倡的市场化,实际上也是国家主导下的市场化。这就好比我们国家在选择经济制度一样,一开始选择的是计划经济下的选拔制度,现在转为市场经济下的制度一样。

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